01 无论是ToB、ToC还是ToG，最终都是To Human

人总是喜欢且习惯于在熟悉的事物中寻找参照物。我身为从运营C转去运营B的人，下意识会去寻找两者的共同点。

To C运营很熟悉了，没有什么可解释的。什么是To B，百度知道的解释是：即To Business，即为企业提供服务。

所以在To B的服务中，可以细分为大B（企业管理者），作出买单决策的人；和小B（真正使用我们所提供的服务的人）。

在对B的运营中，落地生根的内容自然是和C有严格区别的——即使是都面对C，不同领域的内容也都是有区别的——但是，运营的底层逻辑却是基本一致的。

只要你面对的都是“人”，他们所期待的“产品/服务”呈现的样子就是一样的。比如一些抽象的概念，漂亮、有用，比如一些具体的策略，路径要短、文案要抓人、按钮要直接。

无论是To B、To C还是To G，最终都是To Human，最终运营的职责都是在用户与产品接触的每个点提供最恰如其分的服务，让用户有“心跳感”，让它变成一次成功的营销，变成UV、PV的增长，变成分享的增长。

02 B端运营方案的成功，取决于你能减少多少漏损

C端运营路径VS B端运营路径

运营C，你所策划的方案只需要精准狙击你的目标C即可；而在B端，任意一个运营方案在推出去前，要经历整整6层，且这些还不包括你与内部领导拉扯那一层。

做运营的人肯定知道无论是什么样的活动，路径越短，参与率/成功率越高。而当路径无法缩短时，那就只能尽可能去减少每一层路径的损耗。

创新意味着风险，引领新的运营潮流的人总是少数，这一点在B端更为明显。所以相较于C端运营想破脑袋的推陈出新，B端运营反而更看重“沉稳”。

原因有三：

1）对于风险和收益的计算。真正为B端运营服务买单的是企业的决策者，这个决策者可能是企业的领导、也可能只是企业负责采购者，前面说了创新意味着风险，对于TA个人来说，一份收益120风险70和一份收益80风险10的方案摆在眼前，他毫无疑问会选择后者。

2）决策者的偏好所致。大部分行业的企业决策者年纪偏大，会更偏向过去可评估的、熟悉的运营方案，而决策者的个人偏好会直接影响运营方案的生死。

3）当企业采购了运营方案，在对外投放时则代表了企业的形象。除了极少数对自身品牌特别有把握的企业外，大部分企业对于自身品牌还是以求稳为主。

看到这一点，可能有人想问，咋我没见过猪跑，还吃不了猪肉了？

可以，但绝对当不了顶级美食家。

同理，不懂业务可以做B端运营，但要往上走，或者说要在B端运营这片蛮荒之地上有所突破，一定是要懂业务的。

如同C端运营要了解用户画像，B端运营自然也是同样的道理。虽然小B不是企业的决策者，但TA们是切身实际的使用者，他的满意度对于决策者的闭环反馈同样重要。

相较于C端运营的饱和，B端运营还是挺稀罕的，一是岗位需要没有那么紧迫，销售和市场比较多，二是这个岗位来B端具体做什么，仍然是一个在摸索的事情。

未知意味着风险，也意味着机会。我相信有很多同学和我一样，或误打误撞或狗急跳墙，反正不懂业务仍然做起了B端运营。

如果你运气好，公司的B端用户体系或者画像比较完整，那还好。但根据我推测绝大部分saas这一点都做得不怎么好，也意味着当你根本不知道你的用户男性多还是女性多，70后还是90后，工作中有什么样的痛点时，你就要开始帮他解决痛点了。

对我来说，可以凭着直觉做出一份60分的方案，但要达成80分乃至往上，我不行。不是运营思维的不行，就是最直接的缺乏业务的锤炼。

当然如果有的saas服务很多行业，每个业务都懂岂不是会累死？如果你这么做确实会累死，但换个角度想，如果他们能够用同一套saas服务，那必然有某些共同点，理解这些共同点，可能就是撬动你运营力的地方。

在很多时候运营都很像一个PM，比如因为你的创意发起了一个中秋节活动，你就得将所有资源联合在一起帮你实现，沟通能力绝对是不低的。

C端、B端运营对接的岗位

做C端运营时，你与合作的同事大部分情况下，都是用同一套语言体系来沟通的，比如所谓的互联网黑话。

但在B端运营时，由于多了一层“客户成功”，就产生的不同的语言体系。比如我所在的是金融saas，客户成功很多来源于业务层，有一套业务语言，在工作交流中，我的互联网语言体系和他的业务语言体系就不兼容，很经常出现我在说A他理解为B，但我还并不知道。

而客户成功又偏偏在决定方案转化路径的最上层，可以说他决定了我的生死。

什么是知识诅咒？知识诅咒指的是一旦人了解了某种知识，就很难站在没掌握这个知识的角度，去思考和理解他人。

当你从C端运营出走，来到B端运营的这一刻，你就需要去思考你的语言体系在新的运营场是不是适用，是不是需要修正和迭代。

以上就是一个转行B端运营一年的新人感受，希望能给各位一些新的想法。

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